Что такое Парадокс Абилина

Что такое Парадокс Абилина? Понятие парадокса впервые появилось в книге Джерри Б. Харви «Парадокс Абилина и другие размышления о менеджменте» (Jossey-Bass, 1988). Из книги:  одного из членов семьи поехать в Абилин. Никто не возразил на предложение, и вся семья на машине отправилась в путешествие. Дорога была очень тяжелой и утомительной для всей семьи. В итоге поездка была пустой тратой времени, после чего выяснилось, что никто не хотел ехать в Абиллин. Данная ситуация показывает, что не всегда коллективное мнение и мысли сходятся на одном. Парадокс Абилина наблюдаются во многих группах работающих над одним делом — коллективах или командах. Парадокс Абилина также может применяться к выбору и особенно к тактическому голосованию, в результате чего коллективный эффект дает результат, которого никто не предвидит. 

Элементы Парадокса Абилина

Проблема, которая приводит к парадоксу Абилина, заключается в неспособности управлять согласием, а не конфликтом в группах. В организациях, которые склонны к парадоксу Абилина, существуют следующие симптомы:

• Члены организации лично, в индивидуальном порядке, соглашаются с характером ситуации или проблемы, стоящей перед организацией работы.
• Члены компании в частном порядке соглашаются, как отдельные лица, относительно шагов, которые потребуются для разрешения ситуации или проблемы, с которой они сталкиваются.
• Члены организации не могут точно сообщить свои желания или убеждения друг другу. Фактически, они делают прямо противоположное и тем самым ведут друг друга в неправильное восприятие коллективной реальности.
• Обладая такой неверной и неточной информацией, члены организации принимают коллективные решения, которые заставляют их предпринимать противоречащие действия, и тем самым достигают результатов, противоречащим целям и задачам организации.
• В результате предпринимаемых действий, которые являются контрпродуктивными, члены компании испытывают разочарование, гнев, раздражение и неудовлетворенность своей работой и коллективом. Следовательно, они формируют подгруппы с доверенными знакомыми и обвиняют другие подгруппы в ошибках организации.
• Наконец, если сотрудники компании не занимаются общей проблемой — неспособностью управлять соглашением — цикл повторяется с большей интенсивностью.

Симптомы парадокса Абилина в компании

Когда ваша компания принимает решения, вы обнаруживаете, что одни и те же дисфункциональные действия повторяются снова и снова? Если это так, следует определить парадокс и найти способ его устранить, прежде чем он нанесет большой ущерб для бизнеса и компании в целом. Если вы хотите выявить парадокс на работе группе, мы составили список для определения парадокса Абилина:

Участники демонстрируют разные мнения в группе, а не один на один
• Если ваши люди говорят вам одну вещь, а затем высказывают свое истинное мнение только наедине, вероятно, существует проблема с общением. Плохие новости часто вызывают проблемы в организации, но если никто не скажет вам, что план глупый, вы никогда об этом не узнаете.
• Когда кто-то в вашей команде предлагает конструктивную критику, его поощряют или обвиняют в том, что он не является командным игроком.
• Члены команды кажутся разочарованными или обиженными на руководство и других членов команды
• Если ваша организация имеет привычку позволять плохим идеям воплощаться в жизнь, то само собой разумеется, что кого-то обвиняют в каждой неудаче. Есть много причин, по которым сотрудники должны обижаться на руководство — некоторые разумны, а некоторые нет. В этом случае вы ищите возмущения за то, что вас обвиняют — часто за задачи, которые при назначении уже обречены на провал.
• Коллектив сотрудников избегает ответственности или даже пытаются обвинять других
• Та же самая система отказа, упомянутая выше, часто может привести к ощущению вины. Если никто не чувствует свободы указывать на плохие идеи, то никто не хочет брать на себя ответственность и за них.
• Члены команды проявляют  недоверие друг к другу.

Проблемы и решения парадокса в компании

В конце концов парадокс Абилина разрушает доверие внутри компании. Сотрудники не доверяют руководству, которое не прислушивается к их проблемам и делегирует не только задачи, но и обвиняет в неудачных инициативах. Корпоративная политика приводит к тому, что сотрудники, находящиеся под таким руководством, уклоняются от ответственности и перекладывают вину, поскольку каждый делает все возможное, чтобы избежать преследования. Все решения требуют единодушного согласия. С одной стороны, это может увеличить проблемы среди коллектива. С другой стороны, каждый член команды заинтересован в том, чтобы как можно скорее договориться с другими и не застрять на заседании дольше, чем он хочет.
Опять же, отсутствие инакомыслия — не всегда лучшее решение — на самом деле, если вы, как менеджер, не испытываете инакомыслия в отношении принимаемых решений, это должно стать стоп сигналом. У вас есть выбор – можно долго себя убеждать в том, что причина, по которой ваши сотрудники не могут с вами спорить, из-за решений основанных на пуленепробиваемой логике и безошибочном суждении, или можно выяснить, процветает ли парадокс Абилина под вашим руководством.